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Lessico

sf. [da organizzare]. L'organizzare più elementi in vista di un determinato fine; modo con cui una attività, un servizio, un istituto e simili è organizzato; l'essere organizzato. In particolare, complesso di persone collegate per cooperare al raggiungimento di un fine secondo piani e schemi prestabiliti: organizzazione religiosa; organizzazione di vendita; per estensione, associazione politica, sportiva, culturale e simili.

Diritto

L'organizzazione è un complesso di organi, coordinati armonicamente fra di loro, per lo svolgimento di una determinata funzione. Più in particolare, il termine indica l'organizzazione dei pubblici uffici destinati allo svolgimento della funzione amministrativa. In proposito, la Costituzione afferma che “I pubblici uffici sono organizzati secondo disposizioni di legge, in modo che siano assicurati il buon andamento e l'imparzialità dell'amministrazione. Nell'ordinamento degli uffici sono determinate le sfere di competenza, le attribuzioni e le responsabilità proprie dei funzionari”. Il potere di disciplinare l'organizzazione amministrativa, che spettava prima al governo, oggi è pertanto attribuito al Parlamento. Ai sensi della norma costituzionale su riferita, l'organizzazione amministrativa comprende anche le sfere di competenza dei vari uffici e i necessari rapporti di gerarchia fra di essi. Il problema di assicurare l'imparzialità e il buon andamento dell'amministrazione coinvolge la struttura stessa dello Stato e della burocrazia e ha dato risultati non sempre positivi, soprattutto per quanto riguarda il decentramento amministrativo. Una nuova impostazione si è verificata in seguito con l'attuazione delle Regioni, alle quali spettano le funzioni amministrative in determinate materie, salvo quelle d'interesse esclusivamente locale, che possono essere attribuite dalle leggi della Repubblica alle Province, ai Comuni o ad altri enti locali. Lo Stato può con legge delegare alla Regione l'esercizio di altre funzioni amministrative. La Regione esercita normalmente le sue funzioni amministrative delegandole alle Province, ai Comuni o ad altri enti locali, o valendosi dei loro uffici.

Sociologia

Le organizzazioni rappresentano per i sociologi “strutturazioni di ruolo” che interessano determinate categorie e si basano su fattori tangibili (come l'esistenza di regolamenti, di tecniche di esecuzione dei compiti, di specializzazioni, di sedi fisiche, ecc.). Una organizzazione, insomma, è tale in quanto assegna ai propri membri funzioni, obblighi e collocazioni gerarchiche. Rientrano in una simile nozione i partiti politici, le amministrazioni burocratiche, le imprese economiche, i sindacati, i gruppi di pressione e persino i cosiddetti movimenti di azione collettiva. Già i classici della prima sociologia che introducono il concetto di organizzazione (H. Spencer, M. Weber) considerano l'organizzazione inseparabile dalle funzioni che essa assolve nel più generale sistema sociale. Un intero filone sociologico – lo struttural-funzionalismo, appunto – si è addirittura caratterizzato per la rigida identificazione di funzione e organizzazione (a sua volta fatta coincidere con struttura). In realtà si tratta di nozioni differenziate: una stessa organizzazione adempie a più funzioni contemporaneamente (organizzazione multifunzionale) e viceversa, in situazioni diverse, può espletare funzioni anche molto eterogenee. Così, per esempio, una chiesa può assolvere compiti di assistenza sociale, di diffusione culturale e di sostegno politico, oltre che funzioni strettamente pastorali. E un'organizzazione politica – pur condividendo il patrimonio ideologico di un partito operante in un altro contesto nazionale – può sviluppare specifici profili strutturali e persino promuovere politiche assai differenziate a seconda che operi in un regime parlamentare o no, che partecipi al governo o che sia all'opposizione, che disponga di un'estesa influenza sociale o che sia espressione di una minoranza.

Organizzazione aziendale

Disciplina che studia i ruoli e i comportamenti, rispettivamente dei mezzi tecnici e delle persone, e la loro reciproca connessione in seno all'unità aziendale; in senso relativo, l'insieme delle scelte effettuate nell'ambito delle possibili variabili organizzative, con riferimento ad una specifica azienda. L'organizzazione è considerata dalla dottrina economico-aziendale uno dei tre subsistemi in cui può essere scomposto l'unitario sistema aziendale. La sua interazione con il subsistema gestionale dà origine al più ampio subsistema operativo, mentre le relazioni tra quest'ultimo e il subsistema informativo compongono il sistema azienda. L'esame degli elementi che costituiscono il subsistema organizzativo comporta una preliminare distinzione fra quelli che afferiscono l'intera vita aziendale e quelli che riguardano specifici settori della stessa. Nel primo gruppo si collocano tutti i problemi di natura strategica che si pongono in sede d'impianto o di ristrutturazione dell'azienda. In particolare in questa fase si operano scelte relative all'elaborazione di un piano volto a valutare la convenienza economica e la possibilità finanziaria, alla localizzazione geografica esterna e al lay-out interno, alla veste giuridica da assumere, alla più conveniente dimensione da dare all'azienda. Relativamente ai problemi organizzativi appartenenti al secondo gruppo, la sequenza logica da seguire per affrontare i problemi organizzativi impone di valutare le azioni personali da compiere nel lavoro aziendale e i loro raggruppamenti logici in funzioni omogenee; il rapporto fra le funzioni delineate e le persone che debbono esplicarle; la costituzione degli uffici e, eventualmente, il loro accorpamento in servizi; i meccanismi di coordinamento fra azioni, funzioni, uffici e servizi. Il crescente sviluppo degli studi e delle analisi di organizzazioni è da attribuirsi essenzialmente all'espansione dimensionale delle aziende e alla conseguente necessità di divisione del lavoro, con i connessi vantaggi in termini di efficienza e produttività. La piccola impresa, infatti, operando generalmente in un ambiente semplice, con un sistema non sofisticato e con limitate risorse umane, risolve facilmente i suoi problemi organizzativi attraverso uno spinto accentramento di funzioni operative e di poteri decisionali, ricorrendo alla supervisione diretta nel caso di deleghe concesse. Con l'aumento delle dimensioni diventa indispensabile utilizzare gli strumenti organizzativi più tipici, che consistono nell'individuazione di una cosiddetta struttura organizzativa, cioè nella creazione di organi interdipendenti, e nella predisposizione di opportuni meccanismi operativi in grado di coordinare l'intera attività aziendale. Per quanto riguarda il primo punto, gli organi possono essere formati sulla base di svariati criteri: le conoscenze e le capacità, i processi di lavoro, i tempi di lavoro, i risultati da raggiungere (output), la clientela, la località geografica. Successivamente, in base alla loro appartenenza al vertice strategico, al nucleo operativo, allo staff di supporto o alla tecnostruttura, gli organi vengono ordinati gerarchicamente con la conseguente attribuzione delle responsabilità e delle competenze decisionali. La predisposizione dell'attività operativa viene poi ottimizzata attraverso il ricorso ad altre variabili organizzative fra le quali: il decentramento orizzontale e verticale, i sistemi di pianificazione e controllo (controllo della performance, pianificazione dell'azione), i meccanismi di collegamento (task-forces, comitati, managers integratori, ecc.), lo stile di leadership (autoritario, democratico, permissivo), le tecniche di coordinamento (adattamento reciproco basato su un semplice processo di comunicazione informale; supervisione diretta; standardizzazione dei contenuti di lavoro, degli output o delle conoscenze). La scelta delle variabili organizzative deve sempre essere pervasa da un elevato livello di coerenza non solo all'interno dell'organismo aziendale, ma anche in riferimento alle dinamiche evolutive subite dall'ambiente esterno. Ciò implica un continuo processo di adattamento dell'organizzazione alle mutevoli condizioni ambientali, soprattutto in considerazione della loro ormai consolidata dinamicità e incertezza. La coerenza delle scelte organizzative presuppone, inoltre, il rispetto di alcuni principi di carattere generale, quali l'unità di direzione, la specializzazione delle funzioni compatibile con le conoscenze e le capacità dei lavoratori, la correlazione tra responsabilitàe autorità assegnate. Proprio sulla base delle possibili tipologie di coerenza instaurabili fra le variabili organizzative, si possono formare alcune configurazioni tipiche. La classificazione tradizionale distingue fra le organizzazioni line e staff. La prima è caratterizzata dalla presenza di una struttura lineare e gerarchica nella quale i responsabili accentrano tutto il potere decisionale, limitano la delega, esercitano una supervisione diretta su tutte le operazioni aziendali; ne consegue una limitata specializzazione delle funzioni che penalizza l'efficienza e sovraccarica il lavoro dei pochi responsabili con il rischio di affievolire il controllo gerarchico e di lasciarli impreparati a brusche sollecitazioni del mercato. La seconda si definisce nel fatto che ogni organo riceve gli ordini e l'assistenza necessaria non più direttamente dalla direzione ma da diverse persone, ognuna delle quali svolge una funzione particolare con la conseguenza di migliorare l'efficienza ma al tempo stesso con il rischio di generare conflittualità fra gli specialisti funzionali e mancanza di coordinamento tra le loro decisioni. Nel tentativo di sfruttare i vantaggi di entrambe le soluzioni organizzative, limitandone gli aspetti negativi, si sono spesso sviluppate nella realtà soluzioni di tipo misto tra la struttura line e quella staff. Accanto alla classificazione esaminata va considerata quella, più recente, basata sul criterio seguito nella divisione del lavoro. Si distinguono così: la struttura plurifunzionale, nella quale viene seguito il criterio della specializzazione funzionale, da intendere come insieme di attività della stessa specie economico-tecnica (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, amministrazione, ecc.), con il ricorso a un coordinamento ottenuto mediante la standardizzazione per input iniziali o per obiettivi finali; la struttura multidivisionale, articolata in un complesso di attività autonome, corrispondenti generalmente alle singole aree d'affari (divisioni), all'interno delle quali si ripropone il modello dell'organizzazione plurifunzionale; la struttura matriciale, caratterizzata dall'adozione di due criteri di divisione del lavoro simultaneamente applicati, in modo da migliorare la flessibilità e l'efficacia. Non è possibile esprimere in assoluto quale delle configurazioni esaminate sia la migliore, in quanto esse appaiono piuttosto come soluzioni valide a partire da reali situazioni soggettive e ambientali. È questo, per esempio, il caso del frequente uso dell'organizzazione matriciale nel settore dei lavori su commessa. Tutte le tipologie organizzative possono essere graficamente rappresentate con l'elaborazione degli organigrammi.

Bibliografia (per l'organizzazione aziendale)

R. C. Davis, Fondamenti di alta direzione, Milano, 1958; E. Dale, La struttura organizzativa aziendale, Milano, 1963; F. W. Taylor, L'organizzazione scientifica del lavoro, Milano, 1967; E. P. Learned, A. T. Sproat, Organizzazione aziendale, Milano, 1971; C. I. Savage, J. R. Small, Introduzione all'economia manageriale, Milano, 1971.

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