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Sistemi di pianificazione e controllo

La definizione di obiettivi a breve e a lungo termine, l'assegnazione di risorse al perseguimento di tali obiettivi, il confronto tra obiettivi e risultati sono la sostanza di qualsiasi attività manageriale. Tali attività sono trasformate in procedure formalizzate all'interno delle funzioni di pianificazione, programmazione e controllo.

Pianificazione strategica

La pianificazione strategica è un processo di gestione dell'azienda attraverso il quale il management coerentemente con la mission aziendale, tende a definire degli scenari futuri e a predisporre i mezzi e le azioni necessarie affinché essi si realizzino. Pianificare significa, quindi, stabilire obiettivi aziendali quantificati e misurabili (es., quale quota di mercato si vuole raggiungere, quali margini sulle vendite di prodotto, in quanti e quali paesi si intende operare) e definire le azioni e gli investimenti necessari al loro conseguimento (investimenti commerciali, come la pubblicità, investimenti volti all'aumento della capacità produttiva, ricerca e sviluppo di nuovi prodotti o processi produttivi, azioni per l'ingresso in nuovi mercati).

L'orizzonte temporale al quale la pianificazione strategica viene estesa è solitamente di lungo termine (da tre a cinque anni), mentre si parla di programmazione aziendale quando obiettivi e azioni sono riferiti a un periodo più breve (solitamente l'anno). Il livello di approfondimento al quale sono trattati sia gli obiettivi aziendali sia le azioni per il loro conseguimento è anch'esso diverso: il piano strategico, che è il documento in cui si formalizza la strategia aziendale, contiene informazioni qualitative sui mercati, sull'andamento previsto dell'economia e spiega come l'azienda si muoverà negli anni a venire per realizzare gli obiettivi prefissati. Diversamente, il budget, che è l'output principale del processo di programmazione aziendale, è molto più dettagliato in termini di quali obiettivi raggiungere nell'anno a venire (per esempio, di fatturato, articolati per paese o famiglia di prodotto, di sfruttamento della capacità produttiva ecc.). È evidente che deve esserci forte coerenza fra quanto definito per il primo anno nel piano strategico e quanto riportato nel budget (che è riferito allo stesso anno).

L'esigenza di formalizzare un vero e proprio processo di pianificazione strategica è da ricollegare a due eventi principali che hanno caratterizzato l'ambiente economico negli ultimi decenni: a) il passaggio da aziende gestite direttamente dall'imprenditore (nelle quali il momento di pianificazione non poteva essere scisso da quello della gestione) ad aziende gestite dal management (cioè da persone diverse dall'imprenditore, che rimane comunque colui che decide la strategia aziendale); b) l'accresciuta turbolenza dell'ambiente nel quale le imprese operano, che ha comportato, per esempio, aumento della competitività fra aziende, crescente dinamismo nei mercati di sbocco (anche a causa del sempre più rapido scambio di informazioni), elevata saturazione di alcuni mercati da parte di prodotti o settori produttivi, concentrazione di alcune fonti di materie prime (per esempio, il petrolio), ritmo di innovazione tecnologica crescente, accorciamento del tempo che intercorre fra lo studio di un nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato (time to market).

La pianificazione strategica non è una semplice estrapolazione di dati storici dal passato, ma rappresenta il risultato di comportamenti alternativi che l'azienda può assumere nel continuo sforzo di affermare una posizione attiva e innovativa nei confronti dell'ambiente esterno.

Il processo di pianificazione strategica coinvolge sia il management sia l'imprenditore e può dividersi nelle seguenti fasi:

a) Analisi del mercato e delle sue possibili evoluzioni, in cui vengono evidenziate le caratteristiche dell'ambiente in cui opererà l'azienda (ambiente stazionario o ripetitivo e dinamico) e del suo settore di appartenenza (domanda prevista di prodotti, offerta, numero dei concorrenti ecc.). Un elemento chiave che occorre definire in questa fase è l'esplicitazione dei cosiddetti fattori critici di successo, ovvero di quegli elementi che influenzano principalmente le prestazioni e il successo di un'azienda che opera nel settore in esame.

b) Analisi interna, in cui l'azienda valuta la propria posizione sul mercato (quote di mercato, caratteristiche dei prodotti/servizi offerti, grado di innovazione ecc.), analizza i comportamenti dei principali concorrenti (gap competitivi rispetto ad essi, barriere all'ingresso, strumenti competitivi ecc.), identifica i propri punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti e ai fattori critici di successo individuati nella prima fase ed elabora scenari (che costituiscono la prevedibile evoluzione della situazione di partenza) in grado di rappresentare l'ambiente futuro in cui l'azienda si troverà a operare.

c) Definizione degli obiettivi da raggiungere, di fondamentale importanza nel processo di pianificazione strategica poiché rappresenta il momento in cui si fissano i contorni del futuro dell'azienda. Gli obiettivi possono riguardare l'azienda nel suo insieme quando sono definiti, per esempio, in termini di redditività del capitale investito, quote di mercato ecc., o essere riferiti alle funzioni aziendali o a livelli organizzativi inferiori (contenimento dei costi di produzione, definizione delle spese commerciali e amministrative ecc.). Gli obiettivi delle funzioni aziendali sono spesso strettamente interdipendenti fra loro e collegati agli obiettivi aziendali globali.

d) Formulazione delle strategie aziendali, cioè i programmi di azione per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti nella fase precedente. Le strategie possono riguardare la gamma di prodotti che l'azienda offre (portafoglio vecchi e nuovi prodotti), i mercati sui quali offrire tale gamma, le modalità per produrre i quantitativi che si è previsto di vendere (in termini di condizioni operative dei reparti interni e di scelte make or buy), e sono influenzate dal fatto che, per taluni prodotti, l'azienda si trovi in una fase di introduzione, di sviluppo, di maturità o di declino del prodotto all'interno del ciclo di vita del prodotto stesso.

e) Formulazione del piano strategico, che di solito si compone del piano economico, che raccoglie i costi e i ricavi previsti dalle singole funzioni aziendali per l'orizzonte temporale di pianificazione, del piano degli investimenti, che riporta tutti gli impieghi durevoli di capitale che si prevede di effettuare per raggiungere gli obiettivi programmati, del piano finanziario, che evidenzia i fabbisogni e le eventuali disponibilità di mezzi finanziari derivanti dai primi due piani, del piano patrimoniale, che mette in evidenza le conseguenze della pianificazione sulla struttura del capitale.

f) Approvazione ed esecuzione del piano strategico, che consiste nel rendere esecutivo il piano stesso da parte degli organismi aziendali preposti (la direzione o l'imprenditore) e nella sua realizzazione da parte delle funzioni manageriali dell'azienda.

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