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qualità (industria)

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Definizione

Insieme delle operazioni e degli interventi effettuati normalmente nel corso di qualsiasi produzione industriale per accertare e garantire che il prodotto risponda alle esigenze delle lavorazioni, ai requisiti stabiliti da norme, capitolati, prescrizioni elaborate all'interno dell'industria, alle disposizioni di legge, alle prescrizioni concordate a livello nazionale o internazionale, ecc., detto controllo di qualità; anche il soddisfacimento dei bisogni del consumatore nelle varie fasi del processo produttivo, detto qualità totale.

Controllo di qualità

Il controllo di qualità viene effettuato da personale specializzato sia presso laboratori attrezzati allo scopo sia da tecnici debitamente inquadrati nell'organizzazione di un'azienda, i quali, riuniti in un'unità (ufficio, servizio, centro, ecc.), svolgono tutte le operazioni necessarie per i vari controlli e hanno la responsabilità della rispondenza del prodotto agli standard di qualità previsti e stabiliti. Sul piano organizzativo, in un'azienda il servizio controllo di qualità può dipendere dal responsabile della fabbricazione (capo officina, capo fabbrica, ecc.), oppure da un funzionario a livello più elevato: in questo secondo caso prevale la necessità di mantenere i programmi di produzione che tende a far scavalcare o a porre in secondo piano la funzione del controllo di qualità, e quindi ad abbassare gli standard di qualità del prodotto.

Le fasi del controllo di qualità

La prima fase d'intervento del controllo di qualità è costituita dai controlli da effettuare su tutti i materiali (grezzi, semilavorati, finiti) che un'industria acquista per trasformarli o raggrupparli e montarli o come materiali di consumo. Un'industria del ramo metalmeccanico, per esempio, acquista materiali grezzi (lingotti o pani di metallo, leganti, scorificanti, ecc.); materiali semilavorati (barre e tubi metallici, laminati, trafilati, fusioni); materiali finiti (guarnizioni, valvole, raccorderia per media e alta pressione, componenti elettrici, parti in plastica finite di lavorazione, ecc.); materiali di consumo (combustibile, lubrificanti, vernici, solventi, materiali per imballaggi a perdere, ecc.). Compito del controllo, nella fase di accettazione, è di accertare con i mezzi e i metodi più opportuni la rispondenza o meno dei materiali agli standard di qualità e alle tolleranze prestabiliti, e di conseguenza accettare o respingere ogni arrivo di materiale. La seconda fase d'intervento si svolge lungo il ciclo di trasformazione (lavorazione) e si espleta in una serie di controlli dimensionali, sulla qualità delle lavorazioni, sulla riuscita di trattamenti (termici, galvanici, verniciature, ecc.), sulle operazioni di assemblaggio e montaggio, sulle operazioni di finitura. La terza fase di intervento si svolge sul prodotto finito, espletandosi in un controllo finale, sempre svolto secondo un determinato ciclo; questa fase assume un particolare rilievo quando comprende operazioni di controllo del funzionamento e delle prestazioni del prodotto finito, nonché una sua messa a punto (regolazione, taratura, aggiustaggi). Nel caso di un prodotto complesso (per esempio automobili, elettrodomestici, apparati radio e TV) tale fase di controllo si articola a monte, in quanto controlli di funzionamento e prestazioni, messe a punto, ecc., vengono fatti prima su gruppi, assiemi, complessi, indi sul prodotto finito. In un'industria automobilistica, per esempio, tale controllo viene effettuato sul motore, sul cambio, sul differenziale e su altri complessi prima del loro montaggio e poi sulla vettura completa. La prova e la messa a punto finale, quando acquista una certa complessità, si svolge in sale prova, appositamente attrezzate, nelle quali opera sempre personale altamente specializzato. Le operazioni di controllo, per ragioni tecniche e per ovvie ragioni di costo, non possono essere effettuate (salvo prodotti particolari e fasi particolari del controllo) sempre su tutti i pezzi (o in modo continuo), in accettazione e a ogni fase della lavorazione; pertanto vengono scelti, in base alle caratteristiche dei materiali e delle lavorazioni, i criteri più adatti. Il semplice metodo del controllo di individuazione viene seguito nella fase di accettazione su materiali accessori, di basso costo unitario, non essenziali per le prestazioni del prodotto (elementi di finitura estetica, accessori, ecc.), e su materiali o elementi finiti che il fornitore garantisce sulla base di impegni contrattuali ben precisi.

Modalità, tipologia e costo dei controlli di qualità

Il tipo di controllo più diffuso è quello statistico: su ogni partita, lotto, quantitativo, pervenuto o lavorato, il controllo viene effettuato su un certo numero di pezzi presi a caso, di solito alcuni ogni cento. Secondo i metodi di produzione si usano anche altre forme di controllo: nella produzione in grande serie, e in accettazione per i materiali che arrivano con grande frequenza e forti quantitativi, si effettua un controllo periodico (una volta al giorno, una volta alla settimana, o anche varie volte al giorno), specie nelle lavorazioni a processo continuo o semi-continuo, come verniciature, trasformazioni effettuate da impianti chimici, processi galvanici, ecc. Nelle lavorazioni a lotti si effettua il controllo a inizio e fine della lavorazione. Nelle lavorazioni in grande serie che comportano un elevato numero di lavorazioni manuali o effettuate con piccole macchine e piccole attrezzature si effettuano controlli casuali, e cioè un certo numero di volte al giorno, a orari casuali, diversi ogni giorno, scelti di volta in volta. In molti casi, il controllo deve essere più stretto, come nelle operazioni di controllo di prestazioni con regolazione, taratura e messa a punto, che vanno fatte su ogni pezzo, oppure deve essere addirittura continuo, come per esempio sugli spessori nel corso dei processi di laminazione. Ogni operazione di controllo comporta un costo, per cui non è possibile spingere troppo a fondo i controlli stessi: con un controllo accurato si eviterebbero scarti, operazioni di aggiustaggio a valle nel ciclo di lavorazione, sostituzioni in conto garanzia, ma si pagherebbero, per ottenerlo, cifre insostenibili. Gli specialisti debbono stabilire quindi cicli e metodi di controllo tali da ottenere i migliori risultati gravando il prodotto della minima aliquota di costo possibile. Spetta pure agli specialisti studiare, acquistare, sistemare strumenti, attrezzature, posti attrezzati di controllo, e mantenerli nella massima efficienza. Quando impianti e macchine siano muniti di sistemi incorporati e automatici di controllo, spetta al controllo di mantenerli nella massima efficienza e, nei casi di controlli automatici con regolazione in feedback, è suo compito interpretarne e utilizzarne le segnalazioni. In numerosi tipi di industrie occorre effettuare un certo numero di controlli complessi, per esempio analisi chimiche e cristallografiche su materiali metallici, analisi chimiche di diverso tipo, prove di resistenza dei materiali più diversi, prove di resistenza agli agenti atmosferici o agli ambienti industriali fortemente inquinati, prove delle caratteristiche elettriche di materiali, componenti, assiemi, prove di resistenza a vibrazioni e urti, ecc. In questi casi, al sistema dei controlli fissi (sale prova, posti fissi attrezzati, controlli in accettazione) e dei controlli mobili (tecnici che intervengono con una strumentazione più semplice lungo le linee di lavorazione), si aggiunge un vero e proprio laboratorio di prove fisiche e chimiche debitamente attrezzato. Tale laboratorio, oltre che effettuare prove particolarmente complesse richieste in produzione, effettua su richiesta dei progettisti prove speciali su nuovi materiali, nuovi pezzi in sede di campionatura, nuovi prodotti in fase di progettazione. Il controllo di qualità viene richiesto anche dalle imprese che non producono, ma acquistano, distribuiscono e vendono (empori, supermercati, catene di vendita postali, catene di cooperative di consumo, ecc.), e viene effettuato in laboratori opportunamente attrezzati. Tali laboratori consentono di stabilire, su campionature effettuate prima della fornitura e campioni prelevati da quanto fornito, se le merci rispondono a standard di qualità stabiliti da leggi (specie per quanto concerne generi alimentari), norme nazionali e internazionali, o definiti specificamente nei contratti e capitolati d'acquisto. Altri tipi di aziende (per esempio le aziende ferroviarie e tranviarie, le aziende produttrici di energia elettrica e gas, gli enti pubblici, ecc.) dispongono di un servizio controllo di qualità che opera fuori sede, presso i vari fornitori, appoggiandosi, dove necessario, a laboratori specializzati universitari o altri, il quale controlla quanto è in corso di lavorazione, presenzia alle prove di collaudo, con piena autorità e responsabilità. All'interno di un'azienda industriale, il servizio controllo di qualità deve svolgere un lavoro attivo, oltre che di semplice controllo, per segnalare ai progettisti e ai tecnici della fabbricazione le zone, i materiali, i tipi di lavorazione, i trattamenti, ecc., a carico dei quali si rilevano scarti e carenze superiori a quanto accettabile; consentono così di migliorare la situazione con varianti ai materiali, ai progetti, alle attrezzature, talora persino con la sostituzione di macchine e impianti. Il controllo di qualità deve altresì operare in stretto contatto con il servizio acquisti, per segnalare scadimenti qualitativi nelle forniture abituali, e con la programmazione industriale, con la quale discute i casi dove la carenza rilevata può essere eliminata con lavorazioni fuori ciclo (e quindi con un costo aggiuntivo): caso per caso sarà presa una decisione congiunta (accettare il materiale o respingerlo) che tenga conto del sovraccosto e delle necessità di disporre del materiale in questione a breve termine. In un certo numero di aziende, il controllo di qualità viene chiamato in causa, con un'azione e una responsabilità dirette oppure in un'azione strettamente correlata con quella di altri servizi dell'azienda, per quanto concerne assistenza al cliente, interventi nel periodo di garanzia e dopo il periodo di garanzia. In un'azione così complessa e articolata, l'apporto tecnico degli specialisti del controllo è fondamentale: infatti determinate carenze di qualità del prodotto, specie se ad alto contenuto tecnologico, si palesano soltanto nell'impiego pratico del prodotto, dopo tempi medi e lunghi. Tali carenze, una volta segnalate, debbono essere analizzate, descritte, interpretate e (per quanto possibile, ragionevole ed economicamente conveniente) eliminate con varianti ai materiali, alle lavorazioni, ai trattamenti, al progetto, definendo controlli più stretti in determinate fasi di lavorazione, ecc.

La qualità totale

La qualità totale definisce l'obiettivo strategico di quelle aziende che perseguono il soddisfacimento dei bisogni del consumatore a qualsiasi livello del processo produttivo (progettazione, produzione, distribuzione, ecc.), compatibilmente con un contenimento dei livelli di costo e di efficienza. Tale strategia, diffusa soprattutto nel sistema economico giapponese, richiede un'ampia attività di controllo in ogni operazione aziendale, anche di livello elementare. La qualità totale costituisce una strategia culturale e organizzativa attraverso cui le imprese si propongono di incrementare la partecipazione dei dipendenti alle attività aziendali, il loro coinvolgimento rispetto agli obiettivi indicati, la loro collaborazione ai processi di adattamento all'innovazione tecnologica e alla concorrenza commerciale. In quanto tipica esperienza integrativa, la qualità totale presuppone una sostanziale unità di intenti e omogeneità di motivazioni fra imprenditori e lavoratori. Essa non prevede incentivi materiali diretti (di tipo salariale o simili) a favore dei dipendenti e non comporta oneri finanziari aggiuntivi per l'imprenditore. Consente, però, profonde trasformazioni produttive dirette a migliorare la qualità del lavoro, la soddisfazione di operatori e clienti, l'utilizzazione ottimale delle risorse tecniche disponibili. La qualità totale, infatti, rappresenta un percorso partecipativo ritenuto funzionale alla sperimentazione di un nuovo modo di lavorare e di una diversa filosofia delle relazioni industriali. La terra d'elezione della qualità totale è il sistema aziendale giapponese, dove il coinvolgimento culturale e organizzativo dei dipendenti nelle attività produttive e nel loro continuo perfezionamento è prassi consolidata sin dai primi anni Settanta. È proprio il successo della sfida giapponese alle industrie americane ed europee che ha indotto, a metà del decennio successivo, i primi tentativi di applicare alle aziende occidentali il modello della qualità totale tanto nel settore manifatturiero quanto in quello dei servizi. L'obiettivo è di accrescere la produttività delle imprese, di elevare al massimo possibile lo standard qualitativo dei prodotti, di ridurre il costo della produzione, di limitare e “umanizzare” il conflitto rivendicativo. Assolutamente prioritario è però l'imperativo della soddisfazione del cliente, da perseguire anch'esso grazie alla mobilitazione e alla ottimizzazione delle risorse umane. Far leva sul fattore umano come strumento privilegiato per ottenere il successo competitivo implica alcune conseguenze operative di capitale importanza. Le imprese devono imparare a interpretare le domande del mercato e non limitarsi a soddisfarne le richieste immediate. Le strutture gerarchiche all'interno dell'apparato produttivo devono essere progressivamente depotenziate, favorendo la partecipazione e sostituendo al regime tradizionale di premi e sanzioni un rapporto di collaborazione e solidarietà in vista del risultato. La burocrazia aziendale, tutta concentrata sul controllo della disciplina interna, deve lasciare il posto a strutture aperte all'ambiente esterno, sensibili alle esigenze della clientela e capaci di capire in tempo reale le domande emergenti. A questi fini diviene essenziale il ruolo del management e le stesse leadership aziendali dovranno essere selezionate privilegiando la propensione all'innovazione, l'ampiezza degli orizzonti culturali, la capacità di suscitare il consenso fra le maestranze. In questa ottica la valutazione del rendimento produttivo del sistema-impresa perde il carattere esasperatamente centralistico e dirigistico che aveva nei modi di produzione tipici della grande industria fra gli anni Trenta e i Settanta, come il fordismo e il taylorismo. Il primo mirava soprattutto al volume quantitativo dell'offerta industriale, alla massimizzazione delle risorse tecniche per ammortizzarne i costi e al controllo, tramite la produzione di massa, dei cicli economici. Il secondo tendeva a centralizzare e verticalizzare le scelte imprenditoriali, definendo minute e rigide procedure operative cui i dipendenti dovevano sottostare senza possibilità di interagire e di cooperare creativamente con le dirigenze. La qualità totale demolisce entrambe queste visioni del processo aziendale. Alla vigilanza disciplinare sui lavoratori sostituisce il controllo collegiale di maestranze, tecnici e dirigenti su ogni passaggio produttivo. La responsabilità collettiva verso il cliente e il rispetto di standard qualitativi del prodotto, definiti insieme da manager e lavoratori, prendono il posto della vecchia piramide di autorità. In questo modo, valorizzando i suggerimenti e le esperienze dei dipendenti, risulta più facile all'azienda offrire prodotti flessibili e sempre rispondenti alle mutevoli domande del mercato. Anche i tempi di realizzazione dei nuovi prodotti si accorciano, perché ideazione, sperimentazione e passaggio alla produzione su larga scala non sono più rigidamente distanziati nel tempo e nelle mansioni degli operatori. L'innovazione è percepita come un successo comune, da perseguire con spirito cooperativo attraverso continue dinamiche di retroazione (feedback) fra progettisti, collaudatori, lavoratori e utenti-campione. Sul piano della teoria aziendale, la qualità totale si ispira in parte alle intuizioni di E. Mayo sulla rilevanza delle relazioni umane nei processi produttivi, sviluppate negli USA già all'indomani della prima guerra mondiale. Le porta, però, a conseguenze ben più radicali: con la qualità totale giapponese il lavoratore non è solo oggetto di rispetto e attenzione, ma soggetto di innovazione produttiva. Analogamente, si può sostenere che il successo della qualità totale non riposa soltanto sull'attuazione di strategie di pacificazione aziendale e di cogestione subalterna dei dipendenti. Essa investe soprattutto sulle motivazioni simboliche al successo, esalta il senso di appartenenza a un'impresa comune, afferma il primato della creatività sulla disciplina e il conformismo. Si è molto discusso, a questo proposito, sulla matrice sociale e culturale della qualità totale, individuando nel contesto giapponese un humus particolarmente favorevole alla sua sperimentazione e al suo successo su larga scala. Dore (1990) rileva, per esempio, come solo in quella realtà sia possibile identificare compiutamente l'azienda come una comunità. I tentativi, più o meno fortunati, di trapiantare negli USA e in Europa il modello originale hanno però insegnato come un'esperienza vincente in contesti specifici vada “presa sul serio” e non solo empiricamente imitata. In altre parole, proprio la forte impronta culturale e filosofica che presiede al modello della qualità totale, nonché la centralità che essa accorda al rapporto con la società dei clienti, impongono un'azione di paziente e non facile acclimatamento a realtà imprenditoriali, sistemi produttivi e culture del consumo molto diversificate e scarsamente comparabili con quelle in cui la qualità totale si è originariamente sviluppata.

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