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L'azienda e il mondo esterno

La catena del valore

L'andamento dei costi può essere meglio compreso disaggregando l'azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti. A questo scopo Porter ha proposto lo strumento della catena del valore (il valore è qui la somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che un'azienda fornisce loro). Al fine di esaminare le aree di intervento per la costituzione di un vantaggio competitivo, nello schema di Porter l'impresa è disaggregata in nove attività interdipendenti, di cui cinque primarie e quattro di supporto.

Attività primarie: 1) logistica in entrata; 2) attività operative; 3) logistica in uscita; 4) marketing e vendite; 5) servizi.

Attività di supporto: 1) attività infrastrutturali; 2) gestione delle risorse umane; 3) sviluppo della tecnologia; 4) approvvigionamento.

Le attività primarie sono quelle connesse alla creazione fisica del prodotto, alla sua commercializzazione e consegna ai compratori e all'assistenza post-vendita. Le attività di supporto forniscono gli input e l'infrastruttura che consentono lo svolgimento delle attività primarie. Ogni attività presuppone l'impiego di materiali acquistati, risorse umane e diverse combinazioni di tecnologie. A ogni attività si ricollegano i rispettivi costi, di cui viene messa in evidenza la struttura.

L'acquisizione degli input necessari proviene essenzialmente dall'esterno; soltanto una minima parte giunge dalle attività interne di supporto. La tecnologia e il suo sviluppo presidiano, anche se con diversa intensità, l'intero processo produttivo, e non una sua singola attività. Anche la gestione delle risorse umane si caratterizza per la sua presenza in tutte le attività. Infine, nelle attività infrastrutturali rientrano le altre funzioni che si occupano dell'intera azienda, tra cui direzione generale, finanza, controllo di gestione, servizi legali, relazioni esterne. Le attività che creano valore sono collegate nel senso che il modo in cui è effettuata un'attività influisce sul costo o sull'efficacia di un'altra attività. Per esempio, una più accurata e quindi più costosa progettazione di un prodotto può ridurre i costi di assistenza post-vendita.

L'identificazione delle attività che compongono l'impresa è il primo passo dell'analisi. Segue il collegamento dei relativi costi e ricavi alle singole attività, in modo tale da mettere in evidenza possibili aree di miglioramento e consentire interventi mirati.

L'interdipendenza tra le attività non si esaurisce all'interno dell'impresa. La catena del valore dell'impresa è inclusa in un più vasto flusso di attività, chiamato da Porter il "sistema del valore", e i collegamenti possono creare interdipendenze tra la catena del valore dell'impresa e quella del fornitore. Sia l'impresa sia il fornitore possono trarre vantaggio dalla gestione delle interdipendenze.

Un vantaggio competitivo può essere acquisito attraverso due tipi fondamentali di strategie: la leadership di costo e la differenziazione.

La leadership di costo si traduce essenzialmente nella ricerca di quelle innovazioni che consentono di diminuire i costi relativi a una parte o a tutto il ciclo produttivo/distributivo. Una politica di differenziazione, invece, ha lo scopo di identificare e conquistare una specifica nicchia di mercato.

Leadership di costo

Nel caso della leadership di costo il vantaggio competitivo ha origine dal modo in cui un'impresa svolge e organizza le proprie attività, assemblando i fattori produttivi e coordinando le diverse fasi del ciclo di produzione e di distribuzione. Con riferimento alla "catena del valore" è possibile indicare le diverse attività primarie e di supporto sulle quali l'impresa può agire per migliorare la propria redditività.

Gli enormi progressi delle tecnologie dell'informazione negli ultimi decenni hanno consentito di ridefinire i costi dell'impresa in ogni parte della catena del valore, comprese le attività che implicano trasformazioni fisiche: grazie all'automazione e alla robotica, infatti, anche le operazioni alla catena di montaggio contengono un'ampia componente di elaborazione di informazioni.

Differenziazione

Attraverso una strategia di differenziazione, invece, l'impresa mira a caratterizzare e distinguere i propri prodotti da quelli dei concorrenti. La differenziazione è un fatto complesso che va misurato in base alle molteplici caratteristiche distintive dei prodotti. Le differenze percepite dagli acquirenti, infatti, possono riguardare la qualità, le prestazioni o l'immagine del prodotto. Si genera un vantaggio competitivo quando l'impresa è in grado di cogliere nuove opportunità di mercato o di soddisfare le esigenze di un segmento di mercato ignorato dagli altri.

Il fattore chiave di differenziazione è dato dal contributo dell'impresa e del suo prodotto alla catena del valore del compratore. Gran parte delle attività svolte, al di là della produzione fisica del bene o del servizio, contribuiscono alla differenziazione.

Anche nel campo della differenziazione l'impatto delle tecnologie dell'informazione è stato tremendo. Le nuove tecniche consentono di personalizzare il prodotto industriale (e, di conseguenza, di far leva sulla fedeltà del cliente). D'altra parte, incorporare sistemi di informazione nei prodotti è un modo sempre più efficace di distinguerli da quelli della concorrenza.

Media

Figura 13.2

Riepilogando

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